A reunião da diretoria está chegando. O marketing está com o calendário em dia; vendas leva uma lista de propostas em aberto. O faturamento continua abaixo do esperado. Alguém pergunta o que está acontecendo e começam as explicações: os contatos não servem, os vendedores não fazem o acompanhamento, a agência não entende o negócio. A reunião termina com mais pedidos para todos. O que mudou para que o próximo mês seja diferente?
Na MarkLovers, ouvimos essas queixas quando uma empresa nos pede uma avaliação do marketing. Às vezes, a conversa começa pelo site ou por um fornecedor que não convence. Ao reconstruir o que aconteceu com as oportunidades comerciais, aparecem divergências que já estavam sem solução havia algum tempo. Uma das mais caras é bastante básica: marketing e vendas têm ideias diferentes sobre o que deveriam alcançar juntos.
A IA coloca essa discussão de volta na mesa
A pressão para incorporar inteligência artificial acelerou a conversa sobre como organizar as áreas comerciais. A McKinsey aborda o assunto em seu relatório sobre o futuro das vendas B2B, publicado em julho de 2026: propõe conectar marketing, vendas, precificação e atendimento ao cliente, e aponta que essa transformação exige rever incentivos e responsabilidades sobre os dados. Também precisa do apoio da alta direção.
Essa exigência chega a empresas que ainda discutem quem deveria ter ligado para um contato. Antes de automatizar o acompanhamento, alguém terá que definir o que justifica uma ligação e quem ficará responsável por ela. Comprar a ferramenta deixa essa decisão pendente.
O contato que vendas descartou e o marketing nunca entendeu
Pense em um contato recebido depois de um evento do setor. O marketing faz o registro e o encaminha à equipe comercial. Um vendedor considera que aquela empresa não tem o perfil adequado e deixa de insistir. Ele pode ter razão. O problema aparece quando ninguém consegue explicar qual dado sustentou essa decisão.
Foi confirmado que não havia necessidade? A conversa foi com a pessoa certa? Talvez o projeto fizesse sentido, mas o orçamento estivesse previsto para o próximo exercício. Sem essa informação, o marketing continuará buscando contatos semelhantes e vendas voltará a rejeitá-los.
Integrar marketing e vendas exige combinar o que é uma oportunidade e registrar o que acontece com ela. Os motivos para avançar ou descartar um contato precisam poder ser revistos. Dessa análise saem ajustes que dificilmente surgem em uma reunião dedicada a distribuir culpas.
Uma meta comum para marketing e vendas
Se a companhia quer entrar em um novo segmento de engenharia, contar formulários recebidos diz pouco por si só. É preciso saber quantos contatos pertencem àquele segmento, quais foram aceitos por vendas e o que aconteceu nas conversas seguintes.
A direção precisa definir o que espera daquele mercado e com quais recursos conta para abordá-lo. O marketing pode, então, pesquisar os compradores, preparar argumentos e escolher onde encontrá-los. Vendas deve compartilhar o que aprende: objeções, concorrentes presentes ou condições que dificultam o fechamento. Essa troca permite corrigir a estratégia enquanto ela está sendo executada.
Os indicadores ajudam a acompanhar esse trabalho. Por exemplo, o avanço das oportunidades aceitas pelas duas áreas mostra onde o processo para. A taxa de fechamento e a margem ajudam a avaliar o resultado comercial. Cada equipe mantém suas responsabilidades; a meta compartilhada dá às duas um motivo para resolver juntas os problemas que atravessam suas funções.
A marca também participa da decisão de compra
Há negócios técnicos que conquistam contratos por indicação ou por processos de compra estabelecidos. Seus dirigentes costumam nos perguntar o que o marketing pode acrescentar nessas condições. Vale observar o que um comprador faz depois de conhecer um possível fornecedor.
Ele pode analisar o histórico da empresa, consultar referências ou pedir uma apresentação para compartilhar com outros responsáveis. Nesse percurso, a companhia precisa explicar por que sua oferta merece consideração. Um argumento técnico compreensível para a operação talvez precise de outra explicação para quem autoriza o investimento.
Em nosso artigo sobre clareza comercial e proposta de valor, abordamos essa dificuldade. Quando o mercado recebe mensagens confusas, o vendedor acaba respondendo, em cada reunião, a perguntas que a companhia já poderia ter esclarecido.
Isso também afeta a mensuração. Uma iniciativa de reputação deve ser avaliada pela mudança que pretende provocar nos públicos relevantes e em um prazo razoável. Se for julgada apenas por vendas atribuídas ao último clique, boa parte de sua possível contribuição fica fora da análise.
O que se perde entre um canal e o seguinte
A pesquisa Global B2B Pulse 2026 da McKinsey, realizada com cerca de 4.000 tomadores de decisão em 13 países, aponta que os compradores utilizam, em média, dez canais ao longo de sua jornada. O dado exige observar o que acontece entre esses contatos.
Uma conversa em um encontro empresarial pode continuar por e-mail e terminar em uma visita técnica. É importante que a equipe que recebe o comprador saiba o que foi conversado antes e do que ele precisa agora. Para uma câmara de comércio, cultivar uma comunidade pode ser prioridade; uma empresa que vende projetos para construtoras terá outras necessidades. O modelo de negócio deve orientar a escolha dos canais e a forma de avaliar sua contribuição.
O que a direção precisa combinar com marketing e vendas
Um presidente recém-chegado quer mostrar que começa uma nova gestão. Pede uma renovação da marca e uma comunicação melhor. É compreensível: precisa que a mudança seja percebida. Em breve, porém, terá que decidir o que a empresa quer comunicar e quem pretende convencer.
É nesse ponto que costumam começar as revisões intermináveis. Cada pessoa pede algo diferente e o fornecedor tenta conciliar orientações contraditórias. Um briefing incompleto agrava o problema, principalmente quando ninguém dentro da empresa tem tempo para orientar a equipe externa.
A avaliação do fornecedor deve considerar o escopo contratado e as informações que ele recebeu. Também é necessário examinar a capacidade interna. Se novas responsabilidades são acrescentadas a uma equipe já sobrecarregada, a direção precisa decidir o que será adiado ou quais recursos serão incorporados.
Antes de exigir outro plano, revisar o que já está acontecendo
Para começar, pode ser útil reconstruir algumas oportunidades recentes com marketing e vendas na mesma conversa. Onde surgiram, quem participou e o que se sabe do desfecho. As diferenças entre os relatos ajudam a identificar o que deve ser investigado em um diagnóstico.
Na MarkLovers, analisamos essas dificuldades junto com a proposta de valor e os recursos disponíveis. A partir do diagnóstico, desenvolvemos a estratégia e assessoramos a direção durante sua implementação. A operação fica com o cliente e suas equipes ou fornecedores.
Se você reconhece essas discussões na sua empresa, vamos conversar sobre o que está acontecendo entre marketing e vendas. Podemos ajudar a identificar onde o trabalho está travando e quais decisões a direção precisa tomar para que as equipes avancem.
Perguntas frequentes
Quem deve liderar a integração entre marketing e vendas?
Os responsáveis pelas duas áreas devem combinar como trabalharão e revisar seus resultados. A direção geral precisa apoiar esses acordos e intervir quando houver prioridades conflitantes ou decisões que ultrapassem a autonomia das equipes.
O que medir quando o ciclo de vendas B2B é longo?
O avanço das oportunidades e os motivos pelos quais elas param ajudam a avaliar o processo antes do fechamento. As ações de posicionamento precisam de indicadores próprios, escolhidos conforme o público e o objetivo. O período de avaliação deve ser compatível com o ciclo de compra.
O que deve estar definido antes de implementar um CRM?
Quem utilizará as informações e para quais decisões. A partir daí, são combinadas as etapas comerciais e os critérios de qualificação. Também é preciso definir responsáveis por registrar os avanços e conferir se o sistema reflete o que acontece com cada oportunidade.
